Unidad Didáctica:
LOGÍSTICA
Carrera: SECRETARIADO
EJECUTIVO
Profesor: Cirilo Sixto
Polo Campos
NUEVO CONTEXTO NUEVOS PARADIGMAS
Hemos analizado y persiste un
nuevo contexto socio-histórico-cultural para la acción personal y de las
organizaciones que son sinónimo de personas y por ende una nueva administración
para las mismas y que afecta al sistema logístico, por ser un eslabón de la
cadena productiva; muy importante por cierto, por ejemplo hoy en esta
problemática del COVID-19.
Por lo tanto, esta situación nos debe
predisponer y tomar acciones, eficiente, eficaz y estratégicamente para reorganizar
o rediseñar, que permita corregir las falencias ya sea en equipo, medicinas,
personal, etc., que la logística tiene que implementar o tener a disposición de
las demás áreas o en interrelación con ellas para el cumplimiento de las
misiones, operaciones o funciones para atender las necesidades de modo
diferente y pertinente, ello requiere un cambio de actitud, de sentir, de
pensar y actuar, paralelamente nuevas actividades, para vivir esta nueva
realidad, imprevisible, pero que nos está desnudando y haciendo ver la realidad
en su real dimensión en salud, educación, tecnología y claro en las
limitaciones logísticas, etc., todo ello para beneficio de los usuarios.
Por tanto, esta situación que
vivimos, no sólo hay que verlo como problemas que hay que ir solucionando, sino
también una oportunidad para enfrentar los mismos en sus causas. Por ejemplo
para los empresarios, en su afán de emprendimiento constituye una gran
oportunidad de nuevos negocios, diferentes y complementarios, e innovadores. Para
el Estado para configurar, diseñar e implementar una reforma integral, sino una
reingeniería estatal.
Ojalá –tomando como
reflexión-acción el enfrentar al COVID-19, se fomenten e implementen proyectos en
función del desarrollo nacional, el mismo que no es igual que crecimiento
económico,aspecto éste que parece ser que es lo único que ha orientado la
decisión de los empresarios y todavía en plena pandemia vemos el gran negociado
que hacen algunos actores económicos con la salud del pueblo.
Requiere trabajar sistémica y
holísticamente, esto se logra trabajando en interrelación dinámica y práctica, sectorial,
inter y transectorial, así como discipinar, inter y transdisciplinariamente.
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LA IMPORTANCIA DE LA ACTIVIDAD LOGÍSTICA EN LAS
ORGANIZACIONES
La logística,
constituye una labor importante en las organizaciones en general y en la
empresa en particular. Es una fuente de ventajas competitivas tanto para el
logro de ahorros en los costos como para la generación de mayores ingresos a
través de un nivel de servicio adecuado al cliente.
La logística es
una actividad realizada por el hombre desde que empezó a almacenar y
transportar mercancías, es decir desde tiempos inmemoriales; sin embargo,
recién en 1985 se encuentra una definición formal, año en que el National
Council of Physical Distribution Management (NCPDM)(Consejo Nacional de Gestión
de Distribución Física), fundado en 1963 en EE:UU –cambia de nombre a Council
of Logistic Management (Consejo de Gestión Logística) (CLM), hecho con el cual
se define formalmente el término de logística.
La logística en
la década de los años sesenta era un aspecto desatendido por la dirección, que
concentraba sus esfuerzos principalmente en reducir sus costos de producción.
Peter Drucker, maestro y gurú de la administración, en su artículo llamado “El
continente negro de la economía”, escribía en 1962:
Sabemos ahora un poco más sobre distribución que lo que
sabían los contemporáneos de Napoleón sobre el interior de África. Sabemos que
está ahí, y que es grande; eso es todo. Hay muchos expertos en las fases
idividuales: transporte y almacenamiento, venta y hábitos de compra de los
consumidores, etiquetado y empaque, forraje y seguros. Pero cuando una
importante dependencia gubernamental solicitó dos o tres consultores sobre
distribución, de mucha gente a la que se preguntó en la industria, en el
gobierno y aun en las universidades nadie pudo nombrar un solo candidato
calificado[…] (Drucker, 1962, p. 103).
Es evidente el
desarrollo vertiginoso experimentado por la logística. De ser considerada una
actividad que había que realizar inevitablemente, hoy es vista como una fuente
generadora de ventajas competitivas o de ahorro en costos.
Un aspecto
importante reside en lo referente a la definición de los términos de logística
y distribución física, inicialmente usados indistintamente para referirse a lo
mismo. En este libro utilizaremos la definición logística dada por el CLM, que
entiende por tal a:
[…] el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de
una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso,
productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de
origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos y
las operaciones de importación y exportación), con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente (CML, 1985; citado en Solis, 2016, p. 20). (Solís,
2016, pág. 20)
.
En el caso del
término de distribución física utilizaremos el concepto adoptado por Gutiérrez
& Prida en su libro Logística y
Distribución Física:
[…] se entiende por distribución
física el conjunto de actividades que se ocupan del flujo de productos terminados
(y del flujo de información a él asociado) desde el final del proceso de
fabricación hasta que dichos
productos se encuentran en manos de los clientes […] No obstante es necesario
precisar aquí que, a veces, el proceso de distribución física no acaba en el
momento que el artículo llega al cliente. En determinadas ocasiones es
necesario recoger una mercancía defectuosa que está en poder del cliente para enviarle
otra en buen estado o para reparar los defectos y volvérsela a remitir […] (Gutiérrez
& Prida, 1998, p. 17) (Solís, 2016, pág. 20)
De las
definiciones anteriores se puede afirmar que la distribución física es la parte
de la logística que estudia el flujo de los productos terminados, los servicios
e información, desde que salen del proceso productivo hasta que llegan al
cliente final. El flujo restante; es
decir, el de los materiales, servicios e información necesarios para las
operaciones de la empresa resulta un tema de estudio de la administración de
compras.
Se puede
observar también que la logística enlaza a la empresa con los clientes a los
que debe llevar los productos fabricados y con los proveedores, quienes
abastecerán a la empresa de los materiales necesarios para sus operaciones.
Entonces, podemos afirmar que la logística es el enlace entre la empresa y los
mercados.
NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE Y LOGÍSTICA
El nivel de
servicio es la definición del servicio que se va a proporcionar al cliente, lo
cual afecta de manera directa el diseño del sistema logístico y la localización
de la red de plantas y almacenes a lo largo de los cuales fluirá el producto.
Su definición requiere la participación de la alta dirección y se debe basar en
lo que el cliente desea y no en lo que ofrece la compañía o lo que ofrece la
competencia.
La definición
del nivel de servicio al cliente involucra aspectos diversos como la calidad
del producto, su funcionalidad, la garantía del producto, el servicio post
venta, el servicio técnico, etcétera. Aquellas dimensiones del nivel de
servicio controladas por la logística son la disponibiidad y rapidez.
La
disponibilidad de productos es la posibilidad de atender los pedidos de los
clientes desde los inventarios de la empresa. El tener el producto disponible
para su expedición al cliente eleva el nivel de servicio dado por la empresa
pero, en contrapartida, implica un mayor costo de inventarios. Controlar los
costos de inventarios requiere la elección adecuada del sistema de renovación
de inventarios.
La rapidez está
relacionada con los transportes utilizados. Un plazo de entrega corto requiere
la selección de un medio de transporte rápido y, por tanto, costoso,como en el
caso del transporte aéreo. Un plazo de entrega mayor puede permitir la
utilización de un medio de transporte más económico pero más lento, como el
marítimo. Un segundo aspecto importante que afecta la rapidez es la localización
de los almacenes. Los almacenes ubicados cerca de los centros de demanda
proporcionan la ventaja de disminuir los tiempos de entrega y con ello mejoran
el nivel de servicio; pero, en contraposición, elevan la inversión necesaria en
infraestructura de almacenamiento y los costos de mantener stocks en varios
almacenes.
Solís, A. C. (2016). Logística de la A a la Z.
Lima: Fondo Editorial Pontificia Universidad Católica del Perú.
Áreas fundamentales de la Logística
I.
El estudio de INVENTARIOS
II.
El estudio de los ALMACENES que
guardan esos inventarios, y;
III.
El estudio de los MEDIOS DE
TRANSPORTE.
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
Analizamos lineas arriba que la Logística,
constituye fuente generadora de ventajas competitivas o de ahorro en
costos. En ese sentido hay que referirnos a tal ventaja competitiva, pero en relación relativamente a toda la cadena
productiva, es decir sus eslabones y cuáles de ellos contribuye con más
valor al cliente y consecuentemente en rentabilidad empresarial.
“La ventaja competitiva no puede
ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas
actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una
base para la diferenciación. La diferenciación puede originarse en factores
igualmente diversos, incluyeno el abastecimiento de las materias primas de alta
calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto
superior” (Porter, 1998, pág. 51) .
Una forma sistemática de examinar
todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan, es
necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La
cadena de valor constituye la herramienta básica para hacerlo. La
cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más
barato o mejor que sus competidores.
Michael E. Porter, dice que la cadena
de valor de una empresa está incrustada en un campo mas grande de
actividades que lo llama sistema de
valor. Es decir, se refiere a todas las interrelaciones directas e indirectas
con la cadena de valor de la empresa, por ejemplo la relación y mecanismo
establecido con los proveedores y que pueden influir en el desempeño de la
empresa, además los canales que acercan al comprador, etc.
Por tanto, “el obtener y el
mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de
valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor
general” (Porter, M. E (1998), p.52).
LA CADENA DE VALOR
Cada empresa es un conjunto de
actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas
usando una cadena de valor.
La cadena de valor de una empresa
y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su
historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las
economías fundamentales para las actividades mismas.
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El concepto de sistemas de
negocios, desarrollado por McKinsey and Company, captura la idea de que la
empresa es una serie de funciones (ej. I&D, manufactura, mercadotecnia,
canales) y que analizar cómo se desarrolla cada una en relación a los
competidores puede proporcionar consideraciones útiles. McKinsey también
enfatiza el poder de redefinición del
sistema de negocio para obtener ventajas competitivas, una idea importante.
Sin embargo, el concepto de sistema de negocio trata las funciones amplias en
vez de actividades, y no distingue entre tipos de actividades y cómo están
relacionadas. El concepto no está unido específicamente a la ventaja
competitiva ni al panorama competitivo. Las descripciones más completas del
concepto de sistema de negocios son Gluck (1980) y Baurom (1981). También ver
Bower (1973).
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El nivel relevante para la
construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa para un
sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una
industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer
las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el
mismo sector industrial pueden tener cadenas similares a las cadenas de sus
competidores, difieren con frecuencia. Las diferencias entre las cadenas de
valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La
cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para
artículos diferentes en su línea de productos, o compradores diferentes, áreas
geográficas, o canales de distribución. Las cadenas de valor para estos
subconjuntos de una empresa están estrechamente relacionadas, sin embargo, y
pueden ser sólo comprendidas en el
contexto de la cadena de unidad de negocios.
En términos competitivos, el valor
es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una
empresa le proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo
del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede
vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos
implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que
exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia. El valor, en
lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva, ya
que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un
precio superior por medio de la diferenciación.
Porter, M. E. (1998). VENTAJA COMPETITIVA creación
y sostenimiento de un desempeño superior. México: CECSA.
Solís, A. C. (2016). Logística de la A a la Z.
Lima: Fondo Editorial Pontificia Universidad Católica del Perú.
PONGA A ACTUAR SUS NEURONAS:
a)
¿Toda organización posee o debe tener las tres áreas
fundamentales de la logística?
b)
¿Se puede hablar de logística de una oficina? Si su respuesta
es si o no, argumente sustentando fehacientemente su respuesta.
c)
En todo caso, usted como Directora de organización de su
oficina, diseñe la misma siguiendo lo que pueda apicar de sus conocimientos de
logística. Recuerde que la logística es una fuente de ventajas competitivas
tanto para el logro de ahorros en los costos como para la generación de mayores
ingresos a través de un nivel de servicio adecuado al cliente. ¿Será ´posible y
probable, en base a su labor de irganización en su oficina? ¿Cómo?
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“No hay clientes satisfechos o
insatisfechos, lo que hay es empresas con un sistema de logística estratégica
eficiente y eficaz y empresas con un sistema de logística no estratégica, ni
eficiente, ni eficaz”.
(Adaptado por Cirilo Sixto Polo Campos).
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“La mejor manera de tener clientes
plenamente satisfechos, es constituir un sistema logístico que coordine y determine
en forma óptima el producto correcto, en el lugar correcto y en el tiempo
correcto, hacerle llegar al cliente” (Adaptado
por Cirilo Sixto Polo Campos).
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TAREA
Cuestiones a responder creativa y críticamente; usted puede,
pues es muy imaginativa, observadora, proactiva o emprendedora. En todo caso
observe vídeos en Youtube, busque información en Google, u otra fuente y
“aliméntese” de información para asimilarla y ver de responder a las siguientes
cuestiones:
1.
Relacionando
la nueva situación que vivimos (COVID-19) Interprete y argumente la siguiente
frase y con un par de ejemplo: “Los problemas de hoy, son las soluciones de
ayer”
2.
Ya
se sabe que “Toda empresa es una organización, pero que no toda organización es
una empresa”, pues la empresa tiene por fin el lucro (ganancias monetarias),
producto del pago que hacen sus clientes; y hay otras organizaciones, por
ejemplo instituciones que no tienen ese fin. A los beneficiarios de su accionar
los llaman usuarios. Sin embargo, vivimos muchos problemas y demandas de la
sociedad insatisfechas. Empezando por una autocrítica, qué sugerencias daría
para mejorar en eficiencia, eficacia y de responsabilidad o sensibilidad
social.
3.
Señale
similitudes y diferencias con ejemplos de las áreas de logística entre
organizaciones empresariales y no empresariales.
4.
Sabemos
que una organización constituye una cadena de valor y éste es en las
instituciones para sus usuarios y la sociedad y en las empresas es para los
clientes y los accionistas. Mencione tales diferencias y similitudes, enfatizando
en el área de logística
5.
También
sabemos que la Nueva situación, propicia nueva gestión, nueva logística y por
ende una reestructuración organizacional o incluso un rediseño o sólo cree que
es mejorar en eficiencia?
Los problemas en la atención de los
pacientes, ¿en qué medida la logística ha determinado la atención?. Ha sido un
problema de logística solamente?
6.
Si
usted fuera gerente de una empresa. ¿Qué preferiría ser eficiente o eficaz?.
Explique y dé ejemplos.
7.
Sabemos
que La logística es un área, un departamento. ¿Consideraría que la logística es
un sistema?. Explique.
8.
Una
organización es un sistema abierto o sistema cerrado. Argumente.
9.
Sabemos
que el administrador es un coordinador de interacciones. Realmente qué es lo
que coordina, porqué y para qué? ¿Tendrá que ver con la logística?
10.
¿La
finalidad de la logística es producir bienes y servicios? ¿O cuál cree que es
su finalidad?
11.
¿Cree
usted que la logística contribuye a las ganancias monetarias de la empresa? O
su trabajo es independiente de esto?.
12.
De
haber tenido un óptimo o eficiente y estratégico equipo de logística en los
hospitales, basta y sobra para haber evitado los problemas que percibimos?
Argumente.
13.
El
proceso administrativo (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar),
se da igual en toda empresa? En una contingencia como Covid-19 cree usted que
se sigue este mismo proceso en los mismos tiempos?
14.
¿Qué
entiende por universalización de la logística?
15.
Un
empresario que valora solamente la función de logística, puede ser un personaje
exitoso para llevar a la empresa a cumplir su misión eficiente, eficaz y
estratégicamente?
16.
Imagine
y ponga en juego su creatividad inventando cómo sería la logística según un jefe
o líder. ¿Usted cuál preferiría ser?.
17.
¿La
acción logística está basado en la ética y la moral más que en su función
propiamente dicha?
18.
Elabore
un discurso, usando –entre otras- los términos eficiente, eficaz,
estratégicamente, logística y cadena productiva.
19.
¿Se puede afirmar que la logística
es el enlace entre la empresa y los mercados?. Dé un par de ejemplos
20.
¿Actualmente se define distribucion física
igual que logística como era al inicio?.
21.
La
rapidez, no está relacionada con los transportes utilizados, sino con la
atención al cliente. Explique.
22.
Un
plazo de entrega corto requiere la selección de un medio de transporte rápido
y, por tanto, costoso, sin embargo a la logística no le interesa los costos,
sino el atender bien y rápido al cliente.
23.
Siempre
es mejor un plazo de entrega menor, antes que el plazo de entrega mayor, que
aunque sea en un medio de transporte más económico por ser más lento, como el
marítimo, no hay que usarlo, pues lo importante es atender bien y rápido al
cliente, no importando el costo. Un segundo aspecto importante que afecta la
rapidez es la localización de los almacenes. Los almacenes ubicados cerca de
los centros de demanda proporcionan la ventaja de disminuir los tiempos de
entrega y con ello mejoran el nivel de servicio; pero, en contraposición,
elevan la inversión necesaria en infraestructura de almacenamiento y los costos
de mantener stocks en varios almacenes.
24.
Si
usted tiene un negocio de “pollos a la brasa”, lo que importa es la sazón y no
el tamaño del pollo. La logística tiene que ver algo aquí? Comente
25.
Si
usted paga costos más elevados por sus insumos, es señal de falta de eficiencia
y por lo tanto afectará su rentabilidad necesariamente. Argumente. Puede tomar
como referencia el ítem anterior u otros negocios. Mejor si pone ejemplos.
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Recuerde
que tiene que investigar, para que tenga insumos que procese en su
aprendizaje, porque para pensar, primero hay que conocer… para ello tiene
diferentes fuentes.
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A activar las neuronas queridísimas amigas. Nos veremos la
próxima sesión, donde esperamos clarificar toda duda, pero recuerde,
investigue. No hay pretexto a decir no, porque a través de Google, tiene usted
en sus manos el mundo de información sobre Administración, Gestión y LOGÍSTICA.
Abrazos virtuales.
La próxima continuamos, ya con sus respuestas para
interactuar eficiente, eficaz y estratégicamente. O con sus participaciones
inteligentes, que implica que primero cooce, investiga, responde las preguntas
y en clase se profundiza, amplía o se toman otros puntos complementarios.
Mientras tanto ya podemos interactuar por este medio.
El análisis
estructural de los sectores industriales
El primer determinante fundamental para la utilidad de una
empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe
surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que
determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención última de la
estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de
la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o
que produzca un producto o un servicio, las reglas de competencia están
englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la
amenaza de sustitutos, el poder de
negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la
rivalidad entre los competidores existentes.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas
determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en
promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. El poder
de las cinco fuerzas varía de industria a industria, y puede cambiar con la
evolución del sector industrial. El resultado es que no todos los sectores
industriales son iguales desde el punto de vista de utilidad inherente. En los
sectores industriales en los que las cinco fuerzas son favorables, como en el
caso de los productos farmacéuticos, refrescos y edición de base de datos,
muchos competidores ganan márgenes atractivos. Pero en los sectores
industriales en los que la presión de una o más fuerzas es intensa, como en la
industria del corcho, del acero y juegos de vídeo, pocas empresas logran
márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de administración. La
utilidad en un sector industrial no es una función de cómo se ve el producto o
servicio o si representa una tecnología alta o baja, sino de la estructura del
sector industrial. Algunos sectores industriales muy mundanos como máquinas
franqueadoras y el intercambio de grano son extremadamente lucrativos, mientras
que algunos sectores industriales más glamorosos, de alta tecnología como las
computadoras personales y la televisión por cable, no son lucrativos para
muchos participantes.
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector
industrial porque influencias los precios, costos, y la inversión requerida de
las empresas en un sector –elementos del retorno y de la inversión-. El poder
del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo,
cuando lo hace la amenaza de una posible sustitución. El poder de los
compradores también puede influir el costo y la inversión, debido a que los
compradores poderosos demandan servicios costosos. El poder de negociación de los proveedores
determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la
rivalidad influye los precios así como los costos de competir en áreas como
planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de
entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión requerida para
desanimar a entrantes.
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es
una función de la estructura de la
industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector
industrial.
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Estrategias y estructura
organizacional
Cada
estrategia implica diferentes habilidades y requisitos para el éxito.
Las
diferencias organizacionales comúnmente implicadas por cada estrategia
conllevan varias implicaciones.
Por
ejemplo la estrategia genérica diferenciación puede ser
facilitada por una cultura que alienta la innovación, la individualidad, la
toma de riesgos (Hewlet –Packard).
Mientras
que el liderazgo de costo puede ser facilitado por la frugalidad,
disciplina y atención al detalle (Emerson Electric). La cultura puede
reforzar poderosamente la ventaja competitiva que una estrategia busca
lograr, si la cultura es apropiada. No hay cultura buena o mala per se. La cultura es un medio de
lograr ventaja competitiva, no un fin por sí misma.
El
eslabón entre la estrategia y la organización también tiene implicaciones
para la empresa diversificada.
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